Führung auf Augenhöhe: Gleichwertig, aber nicht gleich verantwortlich

Gedanken zu einer Diskussion beim HSMAday 2026 in Berlin

„Führung auf Augenhöhe“ klingt zunächst nach einem zeitgemäßen und sympathischen Führungsverständnis. Seine besondere Bedeutung zeigt sich, wenn Entscheidungen unbequem werden, Veränderungen auf Widerstand stoßen oder eine Krise sofortiges Handeln verlangt.

Beim HSMAday 2026 in Berlin widmete sich ein Panel genau diesem Spannungsfeld. Unter dem Titel „Führung auf Augenhöhe. Ernstgemeintes Leitbild oder bequeme Floskel?“ diskutierten Katharina Zimmermann von Upstalsboom Wegbegleiter, Dörthe Liebsch von der Charité und Nadine Bochow vom Allgäuer Bergbad. Moderiert wurde das Panel von Sascha Dalig von Signo Hospitality. Mit präzisen Fragen führte er souverän durch die unterschiedlichen Perspektiven. Sascha Dalig und Katharina Zimmermann gehören außerdem zum Expertenkreis HR & People and Culture der HSMA Deutschland, den ich als Vorsitzende leite. Umso gespannter war ich auf ihre Auseinandersetzung mit diesem häufig unterschiedlich verstandenen Begriff.

Augenhöhe ist eine Haltung

Katharina Zimmermann beschrieb Augenhöhe als innere Haltung und Führung als Dienst am Menschen. Ihr Ausgangspunkt ist die Gleichwertigkeit aller Beteiligten, unabhängig von Position und Funktion. Menschen begegnen sich respektvoll und erkennen an, dass jede Person ihren Teil zum gemeinsamen Ziel beiträgt.

Gleichzeitig unterscheiden sich Rollen, Kompetenzen und Entscheidungsbefugnisse. Augenhöhe bedeutet deshalb Gleichwertigkeit, nicht Gleichheit. Auch in einer Organisation mit klaren Hierarchien kann sie gelebt werden. Entscheidend ist, wie Menschen miteinander umgehen und wie transparent Verantwortung und Entscheidungsmacht geregelt sind.

In der Krise braucht Verantwortung eine klare Zuordnung

Besonders deutlich wurde dies an den Beispielen aus dem OP und der Bundeswehr. Dörthe Liebsch schilderte, dass im Operationssaal unterschiedliche Rollen mit unterschiedlichen Entscheidungsbefugnissen verbunden sind. Im regulären Ablauf gibt es Raum für Austausch und verschiedene fachliche Einschätzungen. Entsteht eine akute Krise, übernimmt der Arzt am Kopf des OP-Tisches sichtbar die Führung und gibt die notwendigen Anweisungen.

Oberstleutnant a. D. Nadine Bochow beschrieb ein vergleichbares Prinzip anhand ihres Einsatzes als Kompaniechefin mit der Bundeswehr in Mali. In der Übungsphase werden Vorgehensweisen gemeinsam besprochen, Rollen geklärt und Einwände eingebracht. Wenn es im Einsatz „scharfer Schuss“ heißt, spricht eine Person und gibt klare Anweisungen. Die Situation verlangt dann konzentriertes und unmittelbares Handeln. Nach dem Einsatz wird das Vorgehen ausgewertet und gemeinsam reflektiert. Daraus ergibt sich ein klarer Dreischritt: Vor einer Krise braucht es Beteiligung und Klärung. In der Krise braucht es eindeutige Führung. Nach der Krise braucht es Reflexion und gemeinsames Lernen.

Augenhöhe bleibt dabei bestehen und nimmt je nach Situation eine andere Form an. In einer akuten Krise tritt an die Stelle unmittelbarer Beteiligung das Vertrauen in eine Person, der die Verantwortung eindeutig übertragen wurde. Wer entscheidet, steht auch für die Konsequenzen ein. Zu glaubwürdiger Führung gehört für Nadine Bochow außerdem, von anderen nur das zu verlangen, wozu man selbst ebenfalls bereitwäre.

Widerspruch ist gelebte Verantwortung

Ein weiterer wichtiger Gedanke kam aus dem OP. Bestehen fachliche Bedenken oder könnte eine Entscheidung die Sicherheit eines Patienten gefährden, besteht eine Pflicht zum Widerspruch. Eine tragfähige Führungskultur versteht diesen Einwand als Beitrag zur gemeinsamen Verantwortung. Dafür braucht es Vertrauen, Klarheit über die jeweiligen Rollen und die Sicherheit, dass eine andere Perspektive Gehör findet. Loyalität zeigt sich in diesem Verständnis auch im Mut, rechtzeitig auf ein Risiko hinzuweisen. Die abschließende Entscheidung bleibt dennoch bei der Person, die dafür die Verantwortung trägt.

Eigenverantwortung braucht einen klaren Rahmen

An diesem Punkt wurde im Panel das Prinzip der Auftragstaktik aus der Bundeswehr aufgegriffen. Führung gibt das Ziel und den übergeordneten Auftrag vor. Innerhalb eines definierten Wirkungsbereichs entscheiden die Beteiligten eigenständig über die Umsetzung. Eigenverantwortung wächst damit in einem klaren und verlässlichen Rahmen. Führungskräfte geben Orientierung und übertragen bewusst Handlungsspielräume. Die Beteiligten wissen, welches Ziel erreicht werden soll, was sie selbst entscheiden können und in welchen Situationen die Führungskraft übernimmt. Augenhöhe und Führung ergänzen sich.

Gute Führung schafft die Voraussetzungen, unter denen Menschen selbstständig und verantwortlich handeln können.

Beteiligung braucht und spart Zeit

Auch bei Veränderungen zeigt sich, ob Augenhöhe tatsächlich gelebt wird. Veränderungen lösen häufig Unsicherheit, Skepsis oder Ablehnung aus. Eine Führungskraft hält am notwendigen Ziel fest und gestaltet den Weg so, dass Beteiligung möglich wird. Katharina Zimmermann plädierte dafür, eine klare Strategie und ein nachvollziehbares Ziel zu skizzieren und anschließend die Betroffenen an der Gestaltung des Weges zu beteiligen: Wo wollen wir hin? Wie können wir dieses Ziel gemeinsam erreichen? Was braucht es dafür in der Umsetzung?

Dieser Austausch ist eine Investition. Er schafft Orientierung, stärkt die Eigenverantwortung und kann spätere Widerstände verringern. Betroffene zu Beteiligten zu machen bedeutet dabei auch, Menschen aus ihrer Komfortzone herauszuführen. Entscheidend ist, dass Ziel, Gründe und Handlungsspielräume erkennbar sind.

Augenhöhe braucht einen bewussten Umgang mit Macht

Macht gibt Führungskräften die Möglichkeit, zu entscheiden, zu gestalten und Orientierung zu geben. Führung auf Augenhöhe verlangt deshalb keinen Machtverzicht, sondern einen bewussten und transparenten Umgang mit Macht.

Mitarbeitende sollten wissen, wann sie beteiligt werden, was sie selbst entscheiden können und wo die abschließende Verantwortung liegt. Führungskräfte wiederum müssen ihre Macht annehmen wollen, reflektieren und verantwortungsvoll ausüben. Klarheit über die Machtverhältnisse schafft Orientierung und kann das Vertrauen stärken. Klarheit und Wertschätzung ergänzen sich. Eine Führungskraft kann respektvoll handeln und gleichzeitig eine unbequeme Entscheidung treffen oder durchsetzen. Wertschätzung zeigt sich darin, Menschen ernst zu nehmen, Entscheidungen nachvollziehbar zu machen und auch im Konflikt respektvoll zu bleiben.

Wie viel Nähe verträgt Führung?

Persönliche Nähe kann Vertrauen schaffen und Verletzlichkeit ermöglichen. Gleichzeitig braucht eine Führungskraft innere Klarheit und ein Bewusstsein für die eigenen Grenzen. Selbstführung hilft dabei, Nähe zuzulassen, notwendige Entscheidungen zu treffen und dank bewusster Distanz die eigene Gesundheit im Blick zu behalten. Wie viel Nähe angemessen ist, hängt von der Situation, vom Gegenüber und von der eigenen Rolle ab.

Was bleibt von der Diskussion zu Führung auf Augenhöhe?

Das Panel hat für mich drei Punkte geklärt:

Menschen sind gleichwertig, auch wenn ihre Rollen und Befugnisse verschieden sind.
Beteiligung und Widerspruch stärken die gemeinsame Verantwortung.
In der Krise braucht es eine Führungskraft, die entscheidet und für diese Entscheidung einsteht.

Auf Augenhöhe führen heißt, Menschen respektvoll zu beteiligen, wo Beteiligung möglich ist, klar zu entscheiden, wo eine Entscheidung notwendig wird, und in beiden Fällen die eigene Verantwortung anzunehmen.

Augenhöhe endet nicht dort, wo Führung beginnt. Sie zeigt sich vor allem darin, wie Führung ausgeübt wird. Genau an dieser Schnittstelle begleite ich als Sparringspartnerin für Kulturentwicklung Hotels und ihre Führungskräfte: Haltung klären, Verantwortung bewusst gestalten und Zusammenarbeit im Arbeitsalltag wirksam werden lassen.

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Dieser Beitrag basiert auf meinen eigenen Notizen während des Panels und wurde mit Unterstützung von KI strukturiert und sprachlich ausgearbeitet. Die inhaltliche Verantwortung liegt bei mir.

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Führung auf Augenhöhe: Gleichwertig, aber nicht gleich verantwortlich