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Führung braucht Zuversicht

In schwierigen Zeiten zuversichtlich zu bleiben, ist eine Herausforderung. Warum wir Zuversicht von Optimismus unterscheiden sollten und wie Vertrauen hilft.

Beginnen wir mit einer Geschichte über drei Frösche:  

Drei Frösche spazieren an einem sonnigen Nachmittag über eine Terrasse. Sie hüpfen auf den Tisch, auf dem noch der Topf mit dem Rahm von der Kaffeepause steht. Neugierig inspizieren sie den Topfrand und purzeln einer nach dem anderen in den Topf hinein. Sogleich schreit der Frosch Eins pessimistisch:  "O je, wir sind verloren", ergibt sich seinem Schicksal und ertrinkt. Der optimistische Frosch Zwei tröstet den verbliebenen Kollegen: "Keine Sorge, irgendjemand wird uns schon retten." Er wartet und wartet und ertrinkt ebenso. Frosch Drei ist ein zuversichtlicher Frosch. Er sagt: „Von wegen abwarten! Hier hilft nur strampeln." Er reckt den Kopf über die Oberfläche, strampelt so lange mit seinen Beinen bis der Rahm zu Butter wird und er aus dem Topf springen kann.

Welche Schlüsse ziehen Sie aus dieser Geschichte?

Vielleicht überlegen Sie, was gerade ihr Topf mit Rahm ist? Vielleicht kommt Ihnen ein Beispiel in den Sinn, wo Sie selbst wie Frosch Eins, Zwei oder Drei gehandelt haben?

Versuchen Sie, sich jetzt bewusst an eine Situation zu erinnern, in der Sie durch das Sehen von Möglichkeiten eine schwierige Lage meistern konnten. Denn genau darin liegt der Ursprung des Wortes „Zuversicht“. Bereits im althochdeutschen „zuofirsiht“ (ehrfurchtsvolles Aufschauen, Hoffen) und im mittelhochdeutschen „zuoversiht“ (Voraussehen auf die Zukunft) ist das Wort „Sicht“ enthalten. Es geht um die Fähigkeit zu sehen, einen Ausblick zu wagen und dabei die Hoffnung nicht zu verlieren, jene Hoffnung, dass es sich lohnen wird, trotz einer Krise, in der man steckt, etwas zu unternehmen. Im heutigen Sprachgebrauch definiert der Duden Zuversicht als festes Vertrauen auf eine positive Entwicklung in der Zukunft, auf die Erfüllung bestimmter Wünsche und Hoffnungen.

Um zuversichtlich in die Zukunft zu schauen, braucht es demnach Vertrauen. Haben Sie Lust auf eine kleine Übung? Dann schreiben Sie jetzt fünf Sätze auf, die folgendermaßen beginnen: „Ich vertraue auf … .“

Wenn Sie die fünf Sätze aufgeschrieben haben, betrachten Sie Ihre Aussagekraft mit Hilfe dieser Fragen:

  • Worauf vertrauen Sie? (Zum Beispiel auf Ihre Fähigkeiten, Ihr Unternehmen, Ihr berufliches Netzwerk, private Beziehungen, gute Einfälle, Ihre robuste Gesundheit, den Staat, auf Gott.)
  • Wie fühlt sich diese Liste an? (Zum Beispiel gut, vollständig, vielseitig, überraschend.)
  • Wobei müssen Sie z.B. schmunzeln und wodurch fühlen Sie sich besonders ermutigt?
  • Welcher Satz ist Ihnen zuerst in den Sinn gekommen? Warum?
  • Ist es Ihnen leicht gefallen, insgesamt fünf Satzergänzungen zu machen? Wenn ja, was bedeutet das in Ihrer aktuellen Situation? Wenn nein, woran könnte es liegen? Was können Sie tun, um mehr Vertrauen zu entwickeln?
  • Durch welche dieser Aussagen eröffnen sich Handlungsmöglichkeiten? Womit können Sie direkt beginnen?

Hier sind wir wieder beim zuversichtlichen Frosch Drei angelangt. Es geht nicht um eine naive Hoffnung, dass am Ende alles gut wird (und in der Fortsetzung: wenn es noch nicht gut ist, ist es noch nicht das Ende). Sondern es geht darum, dass wir mutig, trotz aller Probleme, nach vorne schauen und dabei jeden Tag aufs Neue prüfen, welche Optionen (Möglichkeiten, Alternativen) wir haben. Sobald wir Optionen "sichten", können wir darauf vertrauen, dass sich die Lage ändern wird. Der nächste wichtige Schritt ist, vom Vertrauen ins Handeln zu kommen. Nicht nur in herausfordernden Situationen haben Führungskräfte eine Verantwortung gegenüber Ihren Mitarbeitenden, in Optionen zu denken. Doch gerade in Krisen gilt es, vertrauensbildende Maßnahmen zu kommunizieren und zu handeln, anstelle abzuwarten, dass sich die Situation von alleine verändert. Nutzen Sie die Optionen, die bei Ihnen in Sichtweite sind!